La IA no se gobierna, se orquesta

En las últimas semanas he tenido la oportunidad de participar en conversaciones muy interesantes alrededor de la inteligencia artificial. Primero durante la grabación de un podcast y después como panelista en un foro sobre IA y ciberseguridad. Pero quizá lo más valioso no fueron las respuestas que pude compartir, sino las preguntas y reflexiones que me llevé.

Una de ellas continúa dando vueltas en mi cabeza: ¿realmente debemos gobernar la inteligencia artificial?

La palabra gobernar aparece constantemente cuando hablamos de IA empresarial. Gobierno de datos, gobierno de modelos, gobierno de accesos, gobierno de información, gobierno de riesgos. Y tiene sentido. Una organización necesita establecer responsabilidades, proteger información, cuidar la privacidad, administrar riesgos y definir límites.

El problema comienza cuando confundimos gobernar con controlar.

Porque la inteligencia artificial tiene una característica muy particular frente a muchas de las tecnologías que hemos implementado durante las últimas décadas: esta vez, la tecnología no llegó primero por las organizaciones. Llegó por las personas.

Durante años vivimos exactamente lo contrario. Las empresas compraban tecnología y después intentaban convencer a las personas de utilizarla. Implementamos ERP, CRM, herramientas de colaboración, plataformas de analítica, aplicaciones móviles y decenas de soluciones más. Después venían las capacitaciones, los manuales, las campañas de comunicación, la gestión del cambio y, finalmente, una palabra que conocemos demasiado bien: adopción.

Con la inteligencia artificial prácticamente ocurrió al revés.

Las personas comenzaron a utilizarla antes de que muchas organizaciones siquiera tuvieran una estrategia para hacerlo. La utilizaron para escribir, analizar, programar, investigar, resumir, diseñar, aprender o simplemente resolver problemas cotidianos. No esperaron un proyecto corporativo. No hubo un comité de implementación. No hubo capacitación obligatoria. No hubo gestión del cambio.

La adopción ocurrió primero. La organización llegó después.

Y creo que deberíamos detenernos a pensar en lo extraordinario que esto significa.

Durante décadas buscamos maneras de acelerar la adopción tecnológica y, cuando finalmente apareció una tecnología que logró masificarse prácticamente sola, nuestra primera reacción organizacional parece ser tratar de controlarla.

Quizá estamos intentando resolver el problema equivocado.

No estoy proponiendo organizaciones sin reglas. La seguridad de la información, la privacidad, la propiedad intelectual, la trazabilidad y el uso responsable de la tecnología son indispensables. Pero existe una diferencia enorme entre establecer un marco para utilizar una capacidad y pretender controlar esa capacidad.

Y aquí aparece una paradoja que, desde la perspectiva de ciberseguridad, me parece especialmente importante.

Un exceso de control puede terminar generando precisamente aquello que intenta evitar: mayor riesgo.

Si ante la adopción masiva de inteligencia artificial la respuesta de una organización consiste únicamente en bloquear herramientas, restringir accesos o establecer controles que hacen prácticamente imposible utilizarlas, las personas no necesariamente dejarán de usar IA.

Buscarán otra forma de hacerlo.

Y entonces el problema deja de ser solamente de adopción. Se convierte en un problema de ciberseguridad.

La información puede comenzar a salir hacia cuentas personales, herramientas gratuitas o plataformas que la organización desconoce. Pueden aparecer aplicaciones no autorizadas, integraciones fuera de los controles corporativos y una utilización de IA que simplemente deja de ser visible para quienes precisamente deberían protegerla.

Paradójicamente, una organización puede sentirse más segura porque bloqueó determinadas herramientas mientras, al mismo tiempo, está perdiendo visibilidad sobre cómo realmente están utilizando la inteligencia artificial sus colaboradores.

No podemos proteger aquello que no podemos ver.

Por eso la ciberseguridad tampoco debería convertirse únicamente en una barrera. Debe formar parte de la infraestructura que permita utilizar estas capacidades de manera responsable. Crear espacios seguros, herramientas autorizadas, identidades corporativas, protección de datos, trazabilidad y reglas comprensibles puede ser mucho más efectivo que pretender eliminar una conducta que ya forma parte de la manera en que muchas personas trabajan.

Y aquí recupero un concepto que desde hace tiempo utilizo para pensar la transformación digital: los senderos digitales.

Cuando observamos un parque o un espacio abierto, muchas veces encontramos caminos que no fueron diseñados originalmente. Son senderos que aparecen porque las personas, de manera natural, comenzaron a recorrer una ruta diferente a la que alguien había planeado para ellas. Con el tiempo, sus pasos terminan dibujando sobre el terreno el camino que realmente necesitaban.

En el mundo digital ocurre algo parecido.

Las personas también construyen sus propios senderos cuando la tecnología oficial no resuelve suficientemente bien una necesidad. Aparecen hojas de cálculo, aplicaciones personales, mensajes, pequeños atajos, herramientas gratuitas y ahora, inevitablemente, inteligencia artificial. Podemos intentar bloquear esos caminos, poner barreras o insistir en que las personas regresen al recorrido que nosotros diseñamos. Pero si el sendero apareció, probablemente sea porque existía una necesidad que el camino oficial no estaba resolviendo.

Los senderos digitales nos muestran por dónde ya están caminando las personas.

Y quizá la responsabilidad de una organización no sea borrarlos, sino observarlos, entender por qué aparecieron y construir sobre ellos caminos mejores: más seguros, más simples, conectados con los sistemas y el conocimiento de la empresa, pero sin destruir aquello que hizo que las personas quisieran recorrerlos en primer lugar.

La inteligencia artificial es probablemente uno de los senderos digitales más grandes que hemos visto aparecer.

No fue necesario decirle a millones de personas que comenzaran a caminar por ahí. Simplemente encontraron valor y comenzaron a hacerlo.

Desde esta perspectiva, la ciberseguridad también cambia de papel. En lugar de colocar una reja al inicio del sendero, podemos convertirlo en un camino seguro. Darle iluminación, señalización, límites, protección y conexiones adecuadas. Hacer que el camino más seguro sea también el camino más fácil de utilizar.

Porque cuando seguridad y adopción se enfrentan, probablemente perdamos ambas.

Cuando trabajan juntas, la seguridad deja de ser solamente un mecanismo de control y se convierte en un habilitador de confianza.

Y es precisamente ahí donde creo que necesitamos cambiar una palabra.

Más que gobernar la IA, necesitamos orquestarla.

Pensemos en un director de orquesta.

Su trabajo no consiste en tocar todos los instrumentos. Tampoco necesita tocar el violín mejor que el violinista, el piano mejor que el pianista o la trompeta mejor que el trompetista. Mucho menos intenta que todos los músicos toquen exactamente el mismo instrumento.

Su responsabilidad es diferente.

Conoce las capacidades individuales. Establece un propósito. Coordina tiempos. Marca ritmos. Escucha. Corrige. Conecta talentos diferentes y consigue que personas extraordinariamente capaces, trabajando juntas, produzcan algo que ninguna de ellas podría producir individualmente.

Eso es justamente lo que las organizaciones deberían comenzar a hacer con la inteligencia artificial.

Porque existe otro riesgo que me preocupa.

Podemos tener cientos o miles de colaboradores utilizando IA y, aun así, no haber transformado realmente la organización.

Una persona abre una herramienta de inteligencia artificial, analiza un documento, prepara una presentación, resume información, redacta un correo o desarrolla una fórmula. Probablemente terminará su trabajo más rápido y quizá incluso lo hará mejor.

Eso genera valor. Pero sigue siendo un valor esencialmente individual.

En ocasiones pienso que estamos corriendo el riesgo de convertir la inteligencia artificial en una especie de Excel mucho más bonito, inteligente y sofisticado: una herramienta extraordinariamente poderosa en manos de una persona, pero cuyo conocimiento, contexto y resultados pueden permanecer encerrados en su computadora.

Y una organización no se transforma simplemente porque muchas personas sean más productivas de manera aislada.

La verdadera oportunidad aparece cuando comenzamos a conectar esas capacidades.

Cuando la inteligencia artificial deja de interactuar únicamente con una persona y comienza a conectarse con los procesos de la organización. Cuando puede acceder, bajo reglas adecuadas, al conocimiento empresarial. Cuando conversa con los sistemas transaccionales. Cuando utiliza datos propios. Cuando entiende el contexto del negocio. Cuando una capacidad desarrollada por una persona puede ser aprovechada por cientos más.

Ahí ocurre algo diferente, la productividad individual comienza a convertirse en inteligencia colectiva.

Imaginemos una organización en la que cientos de personas utilizan inteligencia artificial de manera independiente. Tenemos cientos de buenos músicos practicando simultáneamente, pero cada uno dentro de una habitación diferente.

Podemos establecer políticas, controles y restricciones para decidir qué instrumentos pueden utilizar, qué partituras pueden leer y cuándo pueden tocar. Quizá consigamos una organización muy gobernada.

Pero seguiremos teniendo músicos tocando solos.

Orquestar significa abrir esas habitaciones.

Significa conectar capacidades, conocimiento, datos, procesos y tecnología alrededor de un propósito común. Significa permitir que aquello que aprende una parte de la organización pueda enriquecer al resto. Significa construir una infraestructura donde la inteligencia artificial no solamente haga más productivas a las personas, sino que multiplique el valor de lo que las personas saben hacer.

Y esto cambia también la conversación sobre liderazgo.

El líder de esta nueva etapa probablemente tendrá que parecerse menos a alguien que administra herramientas y más a un director de orquesta. No necesitará tener todas las respuestas ni dominar cada tecnología. Tendrá que entender las capacidades disponibles, reconocer talento, conectar conocimiento, establecer límites claros y, sobre todo, crear las condiciones para que personas y tecnología produzcan juntas resultados extraordinarios.

Tal vez por eso la discusión sobre gobierno de IA me resulta cada vez más insuficiente.

Gobernar habla de reglas.

Orquestar habla de posibilidades.

Gobernar pregunta qué podemos permitir.

Orquestar pregunta qué podríamos conseguir si conectáramos correctamente todo lo que ya tenemos.

Y quizá esta sea una de las grandes oportunidades que tenemos frente a nosotros. Por primera vez, no necesitamos convencer a las personas de adoptar una tecnología, ya la adoptaron.

Nuestra responsabilidad ahora es no apagar esa energía tratando de encerrarla nuevamente dentro de la organización.

Debemos darle seguridad, contexto, conocimiento, datos, procesos, infraestructura y propósito.

Debemos convertir músicos individuales en una orquesta.

Porque al final:

La IA no necesita una organización que la controle. Necesita una organización capaz de convertir capacidades individuales en inteligencia colectiva.

Y quizá esa sea una mejor manera de pensar lo que viene, no gobernar la inteligencia, Orquestarla.